国家电投重组新动态:将加快改制上市和混改

2017-10-08 16:15 浏览:

(原标题:国家电投重组新动态:将加快改制上市和混改)

国家电投重组新动态:将加快改制上市和混改

图片来源:全景视觉

经济观察网 记者 王雅洁 北京报道 经过两年多的沉淀,国家电力投资集团公司(国家电投),已经走在了电力企业结构调整和体制改革的前列。

10月8日,经济观察网记者从国家电投获悉,下一步,国家电投将加快改制上市和混改步伐,尤其是加大市场化经营机制改革力度。

数据统计显示,重组后的国家电投,2016年度实现净利润居五大发电首位,2017年上半年实现利润、净利润双双居五大发电集团首位。在五大发电集团中率先完成国际信用评级,三大国际信用评级机构均授予A类评级。

现在的国家电投,既是我国五大发电集团之一,又是我国三大核电开发投资运营商之一。在这背后,国家电投是如何谋划推进改革重组,对中央企业兼并重组改革试点进行探索,并初步形成差异化发展模式?

权力清单

经济观察网获悉,为了优化集团管控体系和治理结构,国家电投首先从指定“权力清单”入手探索,理清总部和二级单位权责界面。

一名国家电投人士认为,针对传统发电企业偏生产运营管控,管得过多过细,难以适应电力市场化改革的情况,以制定总部权力清单为主线,推进新集团管控体系建设。

数据统计显示,2015年底,出台权力清单A版,将总部权力由272项精简到117项,下放比例达57%,其中生产运营权限基本下放。2017年3月,将权力清单A版升级为B版,突出分类授权和“放管结合”要求,根据市场化程度和企业发展阶段,分产业子集团、二级上市公司、省子公司、省分公司等类别进行量身授权,并将国家禁、限、控业务及风险大的业务审批权上收到总部。在权力清单牵引和规范下,集团总部实现了从运营管控向战略管控转型;二级单位明确了经营主体和利润中心的定位,强化了经营发展责任;三级单位明确了生产主体和成本中心的定位,强化了质量保证、成本控制和安全生产责任。

除了“权力清单”的推进,国家电投的总部机构改革又是如何探路?

上述国家电投人士介绍道,重组后,“我们以原中电投总部为基础、吸收国家核电部分职能组建新集团总部,总部部门由重组前合计的36个减为17个,人员由合计400多人减少为260余人”。

按照国家电投的内部规划,原国家核电总部转为新集团核电子集团管理本部,人员保留职级待遇不变。这种做法有效解决了企业合并带来的双总部整合难题。同时,推进总部大部制改革,撤销整合煤、铝、新兴产业等业务部门,建立大的产业协同部门。同时,新设了分析评价部,加强对集团战略实施和日常经营的诊断预警纠偏。

具体到董事会落实层面,在探索重组的过程中,国家电投从完善集团总部和二级单位治理结构入手。重组以来,国家电投以中央企业规范董事会建设试点为契机,建立健全了党组会、董事会、经理层工作规则及4个专门委员会。

其中,经国资委同意,特设了董事会执行委员会,在董事会授权范围内决策。同时,做实二级单位董监事会。重组前,二级单位董监事以兼职为主,难以承接总部下放的权力。重组后,向出资企业逐步派出专职董监事,失职渎职要追究责任。

资产证券化布局

按照区域化、专业化、国际化和资本化的方向,国家电投的整体资产结构正在逐日清晰。

经济观察网记者获悉,在资产证券化布局方面,国家电投的最新思路包括,一手推进国家核电等专业化板块整体上市,另一手推进省公司资产注入现有上市公司。同时鼓励省公司将新开发项目交由上市公司投资,利用上市公司优势解决融资问题,并“一步到位”实现资产上市。

按照集团内部规划,到2020年将集团资产证券化率提高到75%以上,最终形成“集团公司作为国有资本投资公司——管理若干区域性或专业化上市公司——管理生产运营企业”的三级国有资本运作架构。

除了资产证券化布局,区域化、专业化、国际化布局层面,国家电投也有了较为成熟的考虑。

以区域化布局为例,针对电力发配售计划下放到省管为主、电力市场化交易以省区为主的改革趋势,国家电投对核电以外的发电业务实施“省为实体”布局。在空白省份新设11家省公司,实现省区全覆盖,确保了在电力市场竞争的主动权。同时,以“省为实体”为依托,将集团各单位在当地的存量资产,通过委托管理或产权交易方式,交由本地省公司统一管理,逐步解决了集团内各单位在同一区域自相竞争、重复投资的局面。目前,正在实施京津冀、长三角、泛珠三角、大东北等大区域协同发展布局。

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